[THRUSTER導入事例] 顧客ドリブン思考でチームをマネジメントしたい〜トイサブ!編〜

 

こんにちは。グロースハックスタジオ広岡です。

 

以前紹介したAdwaysさんに続いて今回は、乳幼児向け玩具の定額制サブスクリプション・レンタルサービス「トイサブ!」を運営する株式会社トラーナ志田社長に導入を決断した背景などをヒアリングしてきました。

志田社長はTHRUSTER導入にトライし始めたばかりの事業オーナーです。色々とご導入の背景を探っていったら、事業オーナーが陥る顧客と株主とのバランスの中で、どうやって顧客視点を維持するかについての示唆をいただけました。

 

顧客目線の維持は意識が必要

 

広岡:こんにちは、今日は宜しくお願いします。

 

志田:宜しくお願いします!

 

広岡:子供がいる身としてはとても気になる事業であるトイサブ!のご紹介からお願いします。

 

志田:はい、お子さんの月齢や個性に合わせた知育玩具を私達が提案しお届けするサブスクリプション型のレンタルサービスです。レンタルできる玩具はいわゆるIP系(アニメ、キャラクターのライセンスがなされたおもちゃ)ではなく、知育に役立つものを厳選し提供しています。

 

 

広岡:なるほど、ウチは家中IPおもちゃだらけになっています。なぜこの事業を開始しようと思ったのですか?

 

志田:たまたま子供とおもちゃ売り場を歩いていた時、店頭の棚の前面にはとにかくいわゆる“IPモノおもちゃ”で埋まっていて、本当に子供に手にとってもらいたいおもちゃが全く置かれていないことに気づいたんですよ。

正直この状況が本当に子供のことを考えてカイゼンした結果なのか?と考えた時に、「IPモノでないと売れない」という売れ手側の都合がこういう図式を作っているのではないか?と業界側の不の側面に気づき、どうせなら教育に意味あるおもちゃを子供に提供できないかと考え、知育玩具の提案型レンタルサービスをすることになりました。

ユーザーが選ぶレンタルではなく、こちらがこの月齢や個性ならこれ!と提案するモデルは当時ほとんど無く、個性に合わせて適切なおもちゃを提案することでお子さんにより良いものを届けられると考えました。私達におもちゃ選定のベストプラクティスが集まり、さらにその知見をユーザーに還元していけると思ったんです。

 

広岡:おぉ、なるほど、確かにおもちゃ売り場はIPモノでいっぱいですね。子供がいる親ならではの気づきですよね。事業自体は順調に成長しているのですか?

 

志田:はいお陰様で。途中色々ありはしましたが、サービス開始して3年ほど順調に成長してきています。

 

広岡:なるほど。そもそもTHRUSTERはどうやって知ったのですか?

 

志田:とある渋谷で行われていたスタートアップのイベントで広岡さんにお会いして(笑)

 

広岡:お会いして・・・(笑)

 

志田:事業を通して生み出したい社会の変化は何か?とか顧客が期待している顧客の変化は何か?と問われました(笑)

 

 

広岡:確かに問いましたね・・・

 

 

志田:実は事業は確かに順調に成長してきていたのですが、指数関数的にゴリッと成長しているわけではなく、そろそろ資金調達をして大きく事業を伸ばしたいと思い、ちょうどベンチャーキャピタルとのコミュニケーションを開始していたんです。

そうするとどうしても売上利益を伸ばすことに視点が行くじゃないですか。PLを作ってKPIどうするとかそういう活動にリソースがかなり寄っていて、そんな中で広岡さんからこれらの質問された時に、最近顧客目線で事業に触れていないなと。更に意思決定者である自分の見ている世界より事業が大きくなるわけないよなと、かなり心をえぐられたという (笑) これまではユーザー体験一つ一つを見て、これこうした方がいいんじゃなのかなとか、そういうことを強くやってきていたので。

 

広岡:実際問題この顧客視点と数値目線とのバランスとるのは極めて難しいところだと思います。

 

志田:そうですね。プロダクトオーナー的には顧客目線であるべきだけど、スポンサーシップ側では数字を見る必要があって。で、僕の一人の人間の中に、こう二人の人間が存在しないといけないわけですよね。結構そこが、なんかあまりうまく出来ていないなっていう気はしてて。

 

広岡:THRUSTERではロールで責務を結構きれいに分けているのですが、その理由っていうのが、そもそも同一人物がこの2つの視点をコントロールできるのか?っていうのがあります。広岡もプロダクトオーナーなわけですが、まぁ出来ないんですよ。もう少し正確に言うと出来るんだけど頭の切り替えに時間がかなりかかってしまう。それって結果的に事業の成長速度とかで考えると、自分自身がボトルネックになっているみたいな感じがそこらかしこに見受けられるので、基本できないものという前提にしています。

ちなみにTHRUSTERを導入しようと思った動機っていうのはまさに、そのバランシングをどうするかみたいなところなのですか?

 

志田:まさにそうですね。実際にTHRUSTERの中身を読んでみて、自分たちの今のチーム構成って言ったらどうなるかっていうのを考えてみた時に、THRUSTERの流れに沿ってやってみるのが一番最初の形をつくるのに適している素材だなって思って導入してみることにしました。

 

 

THRUSTERでメンバーの意識も変化する

 

広岡:実際どうやって導入しているのですか?

 

志田: まずは会議体の部分から少しずつ導入しています。あとは、THRUSTERのロールに沿って、チームの中にどういう人がいるべきか、みたいな所を考えてはいます。ただ、まだフルコミットメンバーの数にも限りがあるのでPMとDMのところを今のメンバーで可能なのか?またどのタイミングで揃えていくか?っといったあたりをイメージしながらロードマップを考えています。

 

広岡:実際に会議体導入してみてどうでしたか?

 

志田:まずですね、最初はなんかこう、「突然なんでこんなことを?」みたいな話がメンバーからありましたね(笑)

 

広岡:やっぱり。

 

志田:はい、そもそも形式だった全体会議的なもの自体がなかったので。でも段々と彼・彼女らの行動も少し変わってきて自分のその今週やった方がいいであろうことや、先週出来ていなかったことなどを、みんな自分から段々出してくれるようになって来て。

 

広岡:おぉ、やっぱり出すようになってくるんですね。これ別のTHRUSETR導入チームの事業オーナーもおっしゃってました。

 

志田:そうですね。こちらからは別に何も言ってないんですけど、メンバーが振り返りを自らするようになっている印象です。

 

広岡:これは良い方向ですね。

 

 

今後について

 

広岡:会議体導入の後はどう考えていますか?

 

志田:次はコントロールポイントの見える化にトライしてみようと思っています。とにかく「自分が生み出したい社会の変化」が事業の限界なわけなので、ここを早く言語化できるようにしたいなと。最初広岡さんから突っ込まれた通り(笑)

 

広岡:それが良いと思います。それこそが事業開発マネジメントの源泉ですから。でもトイサブ!事業が成長して志田さんが事業オーナーから投資家管掌役になりROIに対する責務だけになっているとするならばそれって事業単体といよりは会社として成長しているって証になります。その分志田さんは別の事業オーナーになれるので、そのサイクルに入れるまで是非頑張ってください!

本日はお忙しいところ大変ありがとうございました!

 

 

まとめ

 

いかがでしたでしょうか?

「顧客の期待する顧客の変化(カスタマーサクセス)」を生み出せ続ければ、自ずと売上は上がるので、実際はROI的思考を無視するわけではありません。逆にROIだけで思考していくと事業の手段と目的がい入れ替わってくるので、とても注意が必要です。

志田さんは当社が主催しているTHRUSTER Studyという事業オーナー向けの勉強会にもご参加頂いたりと、事業開発マネジメントの学びを得るための活動に積極的です。最終的に事業オーナーのラーニングカーブが伸びると事業は伸びますので、是非このまま突き進んでもらいたいと思います。

 

 

【THRUSTER(スラスター)について】

THRUSTERとは、グロースハックスタジオが考案している仮説検証を繰り返して事業開発をするためのマネジメント手法です。「事業ステージ」「ロール/責務」「コントロールポイント」「会議体」の4つの校正要素とその運用ルールで組み立てられていてウォーターフォール的事業開発手法を採用していなければ、対象となる業種業態は問いません。

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