先端企業に学ぶ最新の社内スタートアップ成功のイロハ #1レポートその2

2017年7月10日

こんにちは、GHSの手塚です。

4月21日に実施しましたグロースハックスタジオ主催の勉強会「先端企業に学ぶ最新の社内スタートアップ成功のイロハ #1」のパネルディスカッションの内容レポート第2弾記事です。

前回の記事はこちらからどうぞ
>新規事業の組織編成や領域の選定、計画の作り方について

勉強会「先端企業に学ぶ最新の社内スタートアップ成功のイロハ #1」では、登壇者としてアドウェイズ社の山田氏やリクルートホールディングス社の細野氏、DeNA社の若宮氏をお招きし、各社で新規事業をどのようにはじめているのか?またはじめたときにどのような障害が発生し、その障害をどのように乗り越えていくのかについてパネルディスカッションをして頂きました。

今回の記事では、「新規事業に向いている担当者のパーソナリティ」「M&Aと提携をどう使い分けるべきか」についてまとめたレポートとなります。

トピック

  • 新規事業に向いている担当者のパーソナリティとは?
  • M&Aと提携をどう使い分けるべきか?
  • 大企業で新規事業を立ち上げて続けていく絶対条件とは?

新規事業に向いている担当者のパーソナリティ

広岡:次のテーマは新規事業に向いている担当者のパーソナリティについてです。実際のところは、今まで一般的に言われていたものが本当なのかと懐疑的です。変人じゃなきゃ駄目だとか、思い込みが激しくないと始まらないとか。今までの、僕が6年前、7年前に大企業で新規やっていたときは、あいつがやるって言っているからやらせてみよう!みたいなことが多くありました。こちらのテーマはいかがでしょうか?上司の立場から見ている側の山田さんからお願いします。

山田:めちゃくちゃ難しいですね。まとめろって。

広岡:ケースでもいいですよ。こういうケースがあって、こういうケースがあったとか。

山田:向いていないのは、人の話を聞けない人はきついですね。信念が強いのは構わんが、人の話を聞こう、みたいなのは結構あるかなと思っています。どんなに思いが強くても、軌道修正できないとね。でも話が逆になっちゃうんですけれど、自分が担当している新規事業に対してどこまでいっても、これ絶対にこうなったらいいっていう、思い込み自体はとにかく強くないと無理だなっていう。

広岡:その矛盾点、どう理解するといいんだろうか。

山田:話しているときに、その発想もありましたねって言えるか言えないかみたいな。僕はこう思い込んで、こう思っているんだけれど、確かにそれも一理あるくらい思えるか、思えないか、みたいな。それをちょっとずつ取り込んでうまくやっていける人だといいのかなという気はします。

広岡:細野さんはいかがでしょうか?たぶんいろんなタイプの人を見ていると思うんですけれど。

細野:染み出しは……

広岡:そこはやっぱり分かれるんですね。染み出しと飛び地で分ける。

細野:分けて考えないといけません。それぞれ必要な特性が異なるので。
 染み出しやる人は、既存事業をめちゃめちゃ理解していないと駄目です。

広岡:そうですね。

細野:既存事業の技術の中から、何をどこに置けば、どうやってシナジー出るのか、みたいなことをわかっている人じゃないといけないと思っています。

飛び地は飛び地で矛盾があって。これ言っていいのかな。そんなにやりたくて、そんなに伸びるなら、別にこの会社じゃなくていいじゃんと。

広岡:それはそうです。

細野:外部でも資金調達できるじゃないですか。ここでやりたいですっていう、その「ここで」が、「それはなんですか」という問いが、ループする問いだと思っています。

広岡:僕らみたいに起業しちゃうようなタイプからすると、大企業で実は新規つくるのって、資本的に言うと1株主に依存するから、事業を長続きさせたいと思ったら、その時点で資本政策が破綻しているくらい怖いことなんですよ。でも、そのチャンスがあるのにここじゃなきゃ駄目ですっていうのは、なかなかどう理解するのが難しいですよね。

細野:僕は新規事業をやるなら染み出し推奨派ですね。

広岡:それは、組織でやるならということですか?

細野:特に大企業でやるならば、染み出し領域での新規事業がいいと思います。

広岡:じゃあ、次に若宮さん。若宮さんは、どっちかというと僕の中では意外と飛び地の人なんじゃないかなと思っているんですが、飛び地の人に必要な パーソナリティはなんだと思いますか?

若宮:飛び地に必要なパーソナリティは、若干Mな人ですかね(笑)。新規事業って、しかも企業の中でやるときってそんなに大きなリターンを得られないんですよね。

広岡:個人的なリターンね。

若宮:しかも、これだ!って思って手を打って失敗する、の連続みたいなのが新規。10回何かやると9回殴られるけれど、それでも前に出なきゃいけないみたいな、そういうところではマゾっぽい傾向がないと無理かもしれないなって。逆に、失敗したくない、っていうプライドの高い人はあまり向かないと思います。

M&Aと提携をどう使い分けるべきか


広岡:では次のテーマです。M&Aと提携の使い分けについて、何か考えていますか?山田さんお願いします。

山田:M&Aと提携って何が違うんですか? 提携は何ですか?

広岡:提携は、ジョイベンとか。

山田:やったことないんでわからないですね。

広岡:じゃあ、M&Aと新規っていうのは。

山田:やっぱり採用からがっつり行かない限りは、そういう人材が入っていることはありえないと思っています。僕はたまたま間違えてアドウェイズに入っただけで、狙って取れていないんですよ。どう考えても。

広岡:再現性がない?

山田:ないですね。なので、うちはけっこう伸び悩んだ傾向がありました。これはちょっと余談なんですけれど、アドウェイズっていう会社が伸びなかった理由は、すごそうな新人を放置して、全任せしたら爆伸びするっていう謎な経験をしちゃったので、全部それでやったんですよ。そしたら、伸びるわけなくて。そんなの無理じゃないですか。

ていうことで、ある程度ちゃんとしたフレームワークを持って事業を伸ばしていけるチームを取り込むみたいなのは、やっぱりM&Aじゃないと厳しいなみたいなのは最近思っていますよね。

もしくは、本当に若手を採用してちゃんと育てるのどっちかしかないかなって思っています。僕らのステージだと、まだそんなに事業を取り込む意味でのM&Aとかってあまりないので、そんな感じかな。

大企業で新規事業を立ち上げて続けていく絶対条件とは?

広岡:最後のテーマです。新規事業を大企業で立ち上げて続けていく絶対条件とか、自分の中でのポリシーみたいなのがあれば、教えてください。

細野:「コシゴト」というコシゴトは得意なことや専門知識を活かして世の中の役に立ちながら、報酬を得られるアプリを運営しています。

弊社では転職サイトをやっているんですけれど、転職サイトって言って集まる人はもうほぼ集客できているんです。リスティング広告を頑張ったりとか、ブランドを取るのを頑張っているんですけれど、でもそれって「転職」が思い付いている人しかこないんですよ。

でも結局、スキルはあるのに可処分所得低い人ってたくさんいると思っているんですよ。その人って、転職って思い付いていないんだけれど、給料上がるってわかったら、転職って気付いてくれる!というところまで広げようと思っています。

よく転職潜在層向けに記事をつくってみたいな、記事で、それを読んでいる人は転職の一歩手前でとか言うんだけれど、結局転職しない人が多いんですよね。だからお金に本当に困ってるって人って転職するという仮説から、小遣い稼ぎアプリを使用する人は、転職サイトには登録いていないが、転職に対して顕在層だという仮説を元に立ち上げました。

広岡:オウンドメディア業者がやっている「記事を作ってこれで転職の潜在層を顕在層に変えましょう」っていうのが崩壊するような。

細野:そうなんだけれど、これ何を伝えたいかっていうと、染み出しのときは、やっぱり既存事業にどうシナジーを出すかっていうのをけっこうイメージしなければいけません。その場合は、「コシゴト」は、既存事業には新規の送客という送客価値の1本になれればと思っています。つまり何を言いたいかというと、染み出し領域で新規事業するときにはシックスポケットくらい設計したほうがいいと考えています。

広岡:シックスポケット?

細野:既存事業に対する送客価値として6個の事業が必要ということです。

広岡:価値ね。存在価値。

細野:さらに案件の受注率も向上できています。
「コシゴト」アプリのユーザーに、この求人のことどう思いますか?ってアンケートを取ることができます。そうすると、クライアントに対して、ターゲットからこういう意見をもらったらいい広告つくれそうだねって、広告の受注率が上がるんですよ。

というふうになると、今度求人の単価アップだったりとか受注率アップに効くという価値ももう1個 プラグをさすと言うんですけれど、既存事業にプラグをばばばばって6本くらいの橋を渡すと、この新規事業は既存事業から切り離せなくなるポディションに昇華するんですよ。

広岡:組み込まれていると。

細野:そう、組み込まれている。だんだんそこの証明をしていくと、それがないと既存事業が回らなくてなってきて、潰すなら潰していいですよみたいな状態になることができます。「コシゴト」は既存事業に対して2本くらいプラグをさしています。しかし、この状態で浮上すると、何がですか?みたいな感じで浮上できるっていう、その形で生き残っているのが「コシゴト」なので、染み出し方のときはそういうやり方みたいなのも1個ヒントとしてはあるかなって思っています。唯一成功したのがそのパターンですね。

いままで失敗してきた新規事業はそのプラグをさす前に見つけられてしまって、売上出せって言われて、単独の売上のグラフを無理やり書いて、全然達成できずに潰されるという流れが多かった印象です。

広岡:要は、染み出し型で続けていくんだったら、本体サービスに影響を出すようなプラブをきちんと張り巡らせましょうと。

細野:そうです。そうすると、既存事業の集客コストとかがすごく持っているので、さっき言った集客コストも一部もらえるわけですよ。とんでもない2億という修復費がこちらに流れ込んでくる。これは、生きていくための、母親とつながるへその緒部分ですね(笑)ここで栄養を取っていれば死なないという状態がつくれるとうやり方になります。

広岡:若宮さんはどうですか?今までたくさんいろんなことをやってきたと思うんですけれど。

若宮:まず、「新規事業」の攻め方でちゃんと分けることですね。全く頭の使い方がちがうので。

染み出しというか、自社アセットを活用して初期から規模を出すにはちゃんとトップマネジメント含めたコミットがないといけない。大企業になればなるほど、アセットの主管が部門別になっていて、その主管にアセットを使うのを渋られることがある。保守的に部分最適で考えるとよくわからない新規にアセットを使うって非効率に思えますから。

でも既存事業のアセットを使えなくて悶々として新規担当者が社内政治を頑張るのってやっぱり不毛だと思いますし、スピードも出ない。それは、既存事業のアセットを使わなきゃ勝てないんだから、アセットをちゃんと使うのをトップマネジメントからやらなきゃいけない。内向きにパワー使っていたらマーケットで勝てない。

逆に飛び地というか、ゼロイチの事業については本業とスピードも違えば規模も全然違うから、うまくサンドボックスにして、別々に動けるようにしておかないといけないと考えています。

私昔、建築やっていたんですけれど、大きなビルにもう一つ建物を増築するときって、つないだ方が強くなる気もするじゃないですか。でもがっちりつなぐと逆に弱くなるなんです。じゃあどうするかというとつなぐんじゃなくて縁を切る。こっちとこっちで剛性が違うので、別々に動けるようにしておかないと壊れちゃうんですよ。事業も一緒で、スピードや規模が全然違ったら、縁を切ってちゃんとサウンドボックスにする。じゃないとコア事業のロジックが強すぎて、特にシードのフェーズは上手くいかない。

いずれにしても、どんな新規事業の攻め方で、どういうミッションを持っていてというのがクリアになっていないと、担当者だけではどうにもならないみたいな状態になり、ただただ疲弊してしまうことが発生してしまう。

広岡:それは会社としてっていう話?

若宮:究極はそうだと思いますけれどね。

広岡:現場の方とかって、たくさん頑張って勉強とかしていたりするわけじゃないですか。

若宮:ですね。でもイノベーションのジレンマって、現場がいけてればぶち抜けるというのでもない。仕組みとしてそうなってないと。たとえば飛び地領域でも、そんなにいけている新規ができて飛び地なんだったら、中でやる意味ないみたいになると思います。なので株持たせるとか、ちゃんとモチベートしつつ会社の成長と合わせる仕組みがないといけないと思います。

広岡:じゃあ最後、山田さん。

山田:うち、大企業じゃないのであれなんですけれど、僕らで言うと染み出し型は、新規事業と定義していません。僕らはやっぱり会社自体もそうなんですけれど、とにかく新しいことをやらないと死ぬっていうのが強くあります。そのため、既存事業部の責任者としても、そこで新規事業っぽい染み出し型のものはできなきゃいけないみたいな定義に徐々に切り替えていっているところですね。

文化として、事業を牽引する人が次の価値に目をやらなきゃいけないみたいなのを、上から順に数珠つなぎでやっていくというのが、会社として新規事業を中で続けていく条件になっていくのかなみたいなのを考え始めたところです。

広岡:似ているんでしょうけれど、さっきの話からたぶん続いていて、会社と担当者がまず目線を合わせて、目的合わせてみたいなのが、まず続いていく論理はけっこう重要。

山田:そう。なんかうちもそうなんですけれど、新規事業は俺らやらなくてもいい、みたいな感じになっていくんですよ。

広岡:それって、既存事業チームが?

山田:そうそう。それは違うところで勝手に起こるものだから、成長したら俺らが売ればいいみたいな感じになってきたりするんですね。僕らの規模でも。しかし、そんなことはたぶんなくて。

例えば、僕はスマホの広告事業を2010年に立ち上げたんですけれど、たぶんそろそろ死ぬんですよ。これは、5、6年しか寿命がないじゃないですか。それを、あとから入った後輩マネージャーが、俺がうたったみたいな顔をしているんですけれど、お前それもうなくなるぞ、みたいな。

やっぱり新規事業は僕らに関係ないじゃなくて、ある程度の所帯を持った部署においては、そういう新しい価値を生み出すことは必要で、やるのであれば染み出し型をやったらいいんじゃない?みたいなのを、なんとなくわからせる文化にしていくことが、会社の継続的な成長と新規事業を続けるというのを、特にIT企業でやっていくうえでは大事なんじゃないかなと思っています。

まとめ

新規事業に向いている担当者のパーソナリティは、どちらにも共有して言えるのは、事業の信念をもっていながら、人の話を聞けて軌道修正をうまく行い、忍耐強く続けることがデキる方のようです。また 染み出し領域の新規事業については、さらに既存事業を徹底的に理解していることが重要とのことでした。

大企業で新規事業を立ち上げて続けていく絶対条件は、さまざまな意見が飛び交いました。上層部(経営層・マネジメント層)の役割としては、新規を作りやすい環境を整え、部署間の障壁をなくす努力をすること。染み出し領域の新規事業では、既存事業の存続のためには無くてはならない、存在価値を発揮すること。また新規事業担当者だけではなく、事業部に関わるすべての人が危機感をもって次のビジネスを妄想しながらどんどん新規事業に挑戦すること。この3つが重要なポイントのようでした。

「先端企業に学ぶ最新の社内スタートアップ成功のイロハ #1」勉強会のパネルディスカッションはいかがでしたでしょうか?弊社ではチームで効率的な事業開発を継続し続ける為の手法「THRUSTER(スラスター)」を考案し、さまざまな会社さまの課題解決のお手伝いをしております。「THRUSTER(スラスター)」についての資料は無料で公開しておりますので、是非ご活用ください。

また、弊社グロースハックスタジオではこれからも毎月このような勉強会を開催していく予定です。また勉強会だけではなく、交流会なども行っているので、他社の新規事業担当者とコミュニケーションをとれるチャンスがあります。次回の勉強会などの最新情報は、Facebookにて随時発信しますので、是非Facebookページに「いいね」お願いいたします!
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最後に、今回勉強会に登壇してくださったアドウェイズ社の山田さまやリクルートホールディングス社の細野さま、DeNA社の若宮さま、会場をかしていただきましたアイスタイル社にも感謝申し上げます。